你好，这里是吴军的《硅谷来信》第3季，这封信和你聊一家美国的明星科技公司奈飞（Netflix）。
奈飞目前是全世界最大的互联网视频公司，市值超过亿美元。奈飞和谷歌旗下的YouTube，两个网站的流量大约占了全球互联网流量的四成。但在20多年前奈飞刚起步的时候，不过是一家租借录像带的小公司。
促使我谈这家企业有两个原因。首先，我过去写《浪潮之巅》这本书，涉及很多有代表性的科技公司，应该讲，奈飞也是这样一家值得了解的样板式科技公司。但当初我写书的时候，奈飞还没有发展起来；近年来，我对它有所研究，可以谈一谈了。
其次，我最近读了奈飞公司创始人、CEO哈斯廷斯（ReedHastings）写的《不拘一格》（NoRuleRules）这本书，对奈飞公司的管理多了一些感悟，认为这家公司的一些经验可能会对大家有所启发，因此在这封信里，和你分享一下我的收获和思考。
在讲奈飞之前，我先和你说说过去美国人是怎么看录像的。我刚到美国不久，朋友就介绍我到一家叫做百视达（Blockbuster）的录像租赁商店去租录像看。百视达在它最辉煌的年代，在全世界有多家门店，里面有几乎所有你想看的录像。而且它的价格也很便宜，通常一盘录像1.99美元，可以看3-5天，视录像的热门程度而定。后来它有了DVD，一开始一盘价格2.99美元，后来也降到了1.99美元。
除了录像，百视达还有电子游戏可以租借。在我读书的那个年代，去百视达租录像是在美国大学生活的一部分，通常周围朋友们会聚到某个同学家或者宿舍一起吃晚饭，然后一起看录像。对于我们这些外国学生来讲，看电影录像是学英语最好的方式。当你能听懂电影里的英语时，日常的英语也就都能听懂了。
到了90年代末，随着互联网的兴起以及DVD的普及，奈飞创始人哈斯廷斯和伦道夫把租录像的方式搬到了互联网上，成立了奈飞公司。大家通过互联网选择要租的录像，下单后奈飞将DVD光盘通过邮局寄给你，看完后你再将光盘放到一个已付邮资的信封中寄回给它。
在定价方面奈飞给大家提供两种选择，一种是每部电影2.99美元，另一种是9.99美元包月。第二种方式看似你能近乎无限制地看电影录像，其实它还有一条规则，就是你手中同时只能保留两盘录像，等你还了一盘旧的，才能得到一盘新的。考虑到往返邮递的时间大约是4天，加上你看录像花的一天，一个月能看10部电影已经很不错了。绝大部分人，包括我自己，通常借来一部电影看完以后总想不起扔回到邮筒中，加上有时候时间紧，一个月也就看三四部而已。可以讲，奈飞定价比起传统的录像店并不便宜，但是比较方便，大家还是愿意接受，特别是年轻人。
这里顺便要说一句，奈飞的定价策略是很聪明的，任何想做收费会员服务的互联网公司都可以研究一下奈飞的商业模式。
当然，如果奈飞这样发展下去，大不了是另一个百视达。而百视达的市值有多少呢？最高峰的时候也不到50亿美元。实际上哈斯廷斯等人创业时，曾经想把公司以万美元的价格卖给百视达，但是后者拒绝了。今天百视达早已销声匿迹了，而奈飞却做成了40个百视达的规模。在全世界和传媒、影视有关的公司中，只有迪士尼比奈飞稍微大一点。
那么奈飞是如何做到的呢，或者我们换一个方式来问这个问题，为什么百视达没有做到，它不能像奈飞一样把实体租赁业务办到网上吗？这就要从这两家公司的基因说起了。
百视达是一家传统的录像租赁公司，它的管理结构非常适合传统的连锁店式经营模式。过去，它的强项在于和好莱坞影视公司有长期的合作，当新电影从电影院下线之后，就直接进入百视达的门店，可以说百视达成为了电影产业的一个环节。
百视达后来也尝试过在线租赁，价格和奈飞一摸一样，但却无法和奈飞竞争。这里面第一个原因是，奈飞从一开始就是一家互联网公司，它的管理方式和创新机制和百视达完全不同。在奈飞创始人的《不拘一格》这本书中，大部分篇幅都在写奈飞的管理特点。
简单地讲，虽然奈飞最初是从录像带租赁业务起家，但它却和谷歌、Facebook这样的互联网公司在风格上高度一致。比如说下面五个特点，几乎硅谷所有的互联网公司都有：
1.自下向上的驱动模式，关于这一点，我在《硅谷来信》第1季专栏里展开讲过，这里就不赘述了，有兴趣你可以回顾一下第1季的第53封信。（硅谷来信#1第53封信引擎和刹车）
2.给予员工足够高的工资，以示尊重，而不是给员工压绩效，再按照绩效发奖金。那样的话大家就会自然地倾向于追求短期目标。
3.在时间上给予员工足够高的灵活性。比如很多工业企业有年底统一休假的习惯，但硅谷的互联网公司的都是一年给出固定的假期长度，至于什么时候用掉，每个人可以随时选择。我在谷歌工作的时候，到后来因为工龄很长，一年除了法定节假日还有25个工作日的假期，我就每周五上半天班，休掉半天。奈飞采用的也是这种灵活的休假方式。
4.项目组之间、上下级之间、部门与部分之间，是松耦合的关系。也就是说即便它们之间存在隶属关系，但更多的是合作关系。这个特点我在《硅谷之谜》这本书和我们专栏的第二季中多次讲到。
这样的管理方式有什么好处呢？如果做一个新的项目，它不需要等到成立新部门后再开始启动，而是可以随时将一部分员工抽出来，以项目组的形式先干起来再说。这就让企业在商业上容易掉头。相比之下，像百视达这样的传统企业，上下级层级分明，部门的界限分明，要想做一件新的事情，或者停掉旧的业务，花的时间会非常长。
5.只招能力最强的员工，也只保留这样的员工。《不拘一格》一书也讲到了这一观点，就是1个一级员工抵得上10个二级的员工。奈飞强调自己没有末位淘汰机制，但它也讲，公司只保留优秀的员工，剩下来的人公司花钱请你离开。因此，一个只有苦劳而没有功劳的员工随时可能被请走，只不过奈飞会付出比市场价高得多的安置费。奈飞认为，优秀人才能够激励其他优秀人才。
有了互联网的基因，还需要做互联网的事情，才能从传统的录像租赁公司蜕变成互联网企业。实际上奈飞公司的成功，缘于它把握住了两个契机，实现了转型。
第一个契机是-年的金融危机。
美国的经济有一个有趣的现象，每当到了经济危机时，电影业的生意就特别好。年的经济危机促成了好莱坞的崛起；年的经济危机，催生出《星球大战》等一大批优秀的电影系列。-年金融危机时也是如此，电影院的生意变得特别好。
奈飞公司利用这次机会，将邮寄DVD的业务转成在线观看。奈飞公司确定的月费是7.99美元，和之前租赁实体DVD的月费差不多。但大家在网上看电影，每个月就可以多看很多部，反正在经济危机时，大家也有得是时间。
利用这次机遇，奈飞公司将用户的数量翻了好几番。与此同时，已经被卖给传媒巨头Via